2년이 지나고 있다. 코로나를 접 한지, 하지만 끝은 보일 듯 말듯 하다. 그러나 끝이 나던 나지 않던 우리는 우리의 길을 가야 한다. 힘들고 어려운 코로나 시대를 경험하면서 많은 것을 보고 느꼈을 것이다. 업종에 따라 직접적인 손해를 보는 곳도 있고, 상대적으로 이득을 본 곳도 있다. 이는 세상사는 이치와 같은 것이다. 모두가 슬프고 모두가 행복한 것은 없다. 슬픈 사람이 있으면 행복한 사람도 있다.

그래서 업종에 대한 구체적인 이야기 보다는 창업에 대한 일반적인 관점에서 몇 가지 말하고자 한다. 거리 제한, 영업 시간과 인원의 제한 등으로 오프라인 점포의 경우 그 타격이 심각하다. 그 중에서도 중심상권의 운영비 즉 버티는 비용이 많이 드는 점포 가장 큰 타격을 입었다. 이런 점포는 코로나 전에는 아주 호황을 누리던 곳이었다.

그나마 버티는 곳은 버티는 힘이 강한 즉 버티는 비용이 적게 드는 작은 점포, 적은 인원, 매출 대비 수익성이 높은 형태는 상대적으로 생존해 있다. 무엇이 옳고 무엇이 옳지 않다는 이야기 보다는 나타난 현상을 보고 생각을 해 보자는 것이다. 무엇을 더 중요하게 보아야 하는지를....

프랜차이즈 업계도 여러 가지로 많은 시련을 겪고 있다. 지난 2년의 데이터를 기초로 향후 방향과 계획을 세우는 것이 현명한 CEO의 판단이다. 지금은 그 작업을 해야 할 것이다. 매출이 하락하면 추가 매출을 올릴 수 있는 그 무엇에만 집중한다. 이런 CEO는 사업가 보다는 장사꾼에 가깝다. 프랜차이즈 사업을 해서는 안 되는 사람이다.

지난 2년간 가맹점의 생존 현황을 철저히 분석해야 한다. 그리고 그 원인을 분석해 보면 스스로 가야할 길이 보인다. 경기가 어려우면 장사가 잘되는 가맹점이 더 빨리 페점을 하는 이유는 분명히 있다. 그리고 그럴 것이라는 예상도 했을 것이다.

매출, 항목별 비용 분석 그리고 매출과 수익 구조 분석, 운영자의 마인드 등을 분석해 보면 우리 브랜드가 가야할 길이 보인다. 그리고 그 길을 같이 가야할 사람도 보인다. 성장이나 외형 중심 혹은 경영자의 시선이 다른 곳에 있다면 이런 분석을 하지도 않을 것이며, 할 이유도 모를 것이다.

브랜드의 생존은 본사의 가맹점 한 곳이 생존하고 있는 것이 아니라, 하나의 삶이, 하나의 가정이 생존하고 있다는 것을 의미한다. 그렇다면 프랜차이즈 본사는 가맹점을 개설할 때 무엇을 기준으로 하고 누구를 중심으로 해야 하는지를 알 수 있을 것이다.

코로나 시대를 지나오면서 그저 이 시간을 이겨 내자가 아니라 다시 이런 상황이 오면 이보다 더 단단해져야 한다는 각오로 지금의 현상을 철저하게 분석해야 할 것이다. 분명 그 속에 답이 있다. 보기 싫더라도 보아야 한다. 아주 진지하게 들여다보면 보인다. 문제는 답은 문제에 있다는 사실을 명심해야 한다. 그것이 바로 내 브랜드의 생존DNA이다. 그것을 찾아야 한다.

 김갑용·이타창업연구소 (www.itabiz.net) 소장